Starbucks, el gigante del café

Los dejo con un articulo que consegui hace algunos meses en esta pagina HWHP sobre la vida de una de las marcas mas emblematicas, el mismo fue redactado en marzo 2008. Espero lo disfruten.


Starbucks, el gigante del café

Volviendo un poco de vacaciones, y entendiendo que el año (sobre todo para los que estudiamos publicidad) requiere estar siempre al día, mantener fuentes de información al día, un buen lote de lectura para culturizarnos y uno que otro buen informe acerca de industria empresa o tendencia, dejamos a su disposición un estudio efectuado por Francisco Dondo, para Adltatina.com que nos habla de una de las marcas emblemáticas en el NO uso de la publicidad tradicional… ¿Quién recuerda un comercial en la parrilla cotidiana, de alguna gran monumental o paleta en la calle de esta gran marca? Es por esto que cuando debamos argumentar si una marca se puede hacer grande y fuerte en base a publicidad no tradicional, aquí hay un perfecto ejemplo de que eso es posible.

El logotipo de Starbucks no cesa de llegar masivamente a nuevos mercados: para 2008 ya se anunció su arribo a la Argentina, Bulgaria, Colombia, Hungría, India, Marruecos, Polonia, Portugal, Serbia y Sudáfrica.

Nacida en Seattle (Estados Unidos) en 1971 y bautizada en honor a uno de los personajes de la novela Moby Dick, la cadena de café más grande del mundo está en una encrucijada. Tras alcanzar las increíbles cifras de 11.168 locales en su país de origen y 4.588 en otros 43 países, 147.436 empleados y una facturación global de casi 8 mil millones de dólares, de pronto el exceso parece estar jugándole en contra. Perdió la imagen de marca exclusiva que ostentaba hasta hace poco y sus acciones cayeron un 40% en un año. La compañía ya anunció la puesta en marcha de cinco innovaciones audaces para luego de su próxima reunión de accionistas, el 19 de marzo.

Como Virgin con Richard Branson, News Corp con Rupert Murdoch o Nike con Philip Knight, la historia de Starbucks se identifica claramente con una sola persona: Howard Schultz. Aunque, teniendo en cuenta el momento vital que la marca está atravesando en este comienzo de 2008, la comparación más exacta que puede llegar a encontrarse para Schultz es con el admirado Steve Jobs de Apple.

Como ocurrió con el co-fundador de la mítica marca de la manzanita, el éxito de Starbucks –a escala primero estadounidense y luego mundial dependió casi exclusivamente de la influencia y la visión de su animador, que en este caso, a diferencia de Jobs y de todos estos monstruos del branding global, no fue el fundador de la marca ni mucho menos: Schultz ingresó a la empresa once años después de su fundación y tomó su control recién cinco años más tarde. Pero su llegada resultaría clave en la historia de la marca.

Seattle, 1971

El primer local de Starbucks fue abierto hace 37 años gracias a la iniciativa conjunta de tres socios: Jerry Baldwin, profesor de literatura; Zev Siegel, profesor de historia; y Gordon Bowker, escritor. Sus orígenes tenían bastante poco que ver, como puede verse, con la fundación de una empresa dedicada a vender café, y la clave hay que buscarla en la persona que inspiró a los tres socios: Alfred Peet, también dueño de una empresa de venta de café, a quien los tres conocían muy bien y que los entusiasmó con las posibilidades del negocio.

De todos modos, sus gustos combinados por la historia y la literatura dejaron un registro indeleble en la compañía. Más precisamente, en su marca. El día que se reunieron para definirla, queriendo homenajear de algún modo a su admirado Hermann Melville, Gordon Bowker comenzó sugiriendo el nombre del barco en que el intrépido capitán Ahab sale en busca de la ballena Moby Dick. Pero el consultor creativo de la naciente empresa, Terry Heckler, respondió casi con sorna: “¡Nadie va a tomarse una taza de Pee-quod!”, haciendo explícita referencia a la acción de orinar, que en inglés coloquial se dice to pee. Heckler sugirió entonces Starbo como marca. No convenció, pero quedó dando vueltas en la conversación hasta que todos estuvieron de acuerdo en aprovechar el apellido del principal marinero del Pequod, Frank Starbuck.

En Moby Dick, Starbuck es la voz de la razón, un cuáquero intelectual y pensativo oriundo de Nantucket, el hombre que quiere hacer desistir a Ahab de su deseo de venganza y dar marcha atrás con la peligrosa búsqueda del gigante del mar (hasta que, para mal de sus propios intereses y bien de la literatura universal, la pasión de Ahab se impone y la aventura comienza).

El consejero de Starbucks

Alfred Peet, que había abierto su primer local de Peet’s Coffee en Berkeley en 1966, no sólo fue quien le explicó a Baldwin cómo procesar y moler granos de café, sino que incluso es considerado el hombre que les enseñó a los estadounidenses a apreciar y tomar el café. (Este pionero, muerto el 29 de agosto de 2007 con 87 años, no abandonó jamás su causa: si bien su Peet’s Coffee, marca que hoy sigue existiendo, fue adquirida en 1979 justamente por Jerry Baldwin, él siguió ligado siempre a la empresa y a las plantaciones y el procesamiento de café).

Volviendo a Starbucks: aquel primer local estaba instalado en un rincón de Seattle llamado Pike Place Market. Más exactamente, en el número 2000 de la Western Avenue. Luego de permanecer allí cinco años, en 1976 el local –que todavía seguía siendo el único – se mudó a la vuelta, a 1912 Pike Place, y allí permanece desde entonces, con carteles omnipresentes con la mentira piadosa de que se trata del local original y adornado con el logotipo original de la empresa (es el único sitio de todo el mundo en que está en uso ese logotipo, de color marrón).

Durante sus primeros dieciséis años, la empresa se mantuvo fiel a las dos principales características con las que había nacido: entre 1971 y 1987, el local seguía siendo uno solo y la empresa se dedicaba únicamente a vender café al peso (en granos y molido) y equipamiento cafetero. Hasta entonces, a nadie se le había ocurrido que Starbucks pudiera vender una taza de café humeante a ningún cliente.

Aunque decir a nadie no es totalmente exacto: a Howard Schultz sí se le había ocurrido.

1982-1987

Schultz había entrado a la empresa en 1982, con el entusiasmo de sus 30 años de edad y una propuesta que lo había apasionado en un reciente viaje a Milán, Italia: Starbucks tenía que empezar a vender la bebida a sus clientes, no solamente el café en granos.

Los dueños de la empresa rechazaron de plano la absurda idea de Schultz, con el argumento de que incursionar en el mundo de los espressos y los cappuccinos distraería a la compañía de su objetivo fundacional. Para ellos, el café era algo que debía ser preparado en casa.

Pero no lograron convencer a Schultz, quien en 1985 se independizó y lanzó la cadena de cafeterías IL Giornale. Su éxito fue tal que, dos años más tarde se hizo lo suficientemente fuerte como para comprar a su vieja empresa, Starbucks, cuyos dueños, liderados por el espíritu de Jerry Baldwin, dedicaron desde entonces todos sus esfuerzos a la empresa que habían adquirido dos años antes: la de su viejo maestro, Peet’s Coffee (hoy, Peet’s tiene apenas 166 locales en los Estados Unidos, prácticamente nada en comparación con los 11.168 del gigante de Schultz; pero a su favor hay que decir que muchos de los desencantados clientes de Starbucks, para quienes el monstruo global ya no posee ese toque de exclusividad que supo tener, están volcándose en masa a los locales de Peet’s).

Lo primero que hizo Schultz al comprar Starbucks fue rebautizar la cadena IL Giornale, adjudicarle el nombre de la marca que acababa de adquirir y levantar la mirada más allá de los límites de Seattle: en marzo de ese mismo 1987 abrió un local en la estación Waterfront de Vancouver (en Canadá) y otro en la ciudad de Chicago.

Al infinito y más allá

Su crecimiento, desde entonces, fue exponencial: en 1990 Starbucks ya tenía 84 locales; en 1992, 165. El primero fundado fuera de los límites de Norteamérica fue uno en Tokio en 1996. Y la empresa dio el gran paso en el orden internacional en 1998, cuando adquirió la cadena inglesa Seattle Coffee Company, que en ese momento tenía 60 locales en todo Gran Bretaña. Para noviembre de 2005, Londres ya tenía más locales de Starbucks que Manhattan, todo un símbolo de las intenciones globales de la marca refundada por Schultz en 1987.

Hoy, Starbucks tiene presencia en los 50 estados del país, con un total de 11.168 locales (7.087 propios y 4.081 franquiciados), y 4.588 en 43 países del mundo. De ellos, los 1.796 propios están en Alemania, Australia, Canadá, Chile, China (del Norte y del Sur), Inglaterra, Irlanda, Puerto Rico, Singapur y Tailandia. Y los 2.792 franquiciados, en Arabia Saudita, Austria, Bahamas, Bahrein, Brasil, Canadá, China (Shanghai y del Este), Chipre, Corea del Sur, Dinamarca, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, España, Filipinas, Francia, Grecia, Holanda, Hong Kong, Indonesia, Inglaterra, Irlanda, Japón, Jordania, Kuwait, Líbano, Macao (China), Malasia, México, Nueva Zelanda, Omán, Perú, Qatar, República Checa, Rumania, Rusia, Suiza, Taiwán y Turquía. Para el año 2008, la empresa ya ha anunciado sus intenciones de desembarcar en la Argentina, Bulgaria, Colombia, Hungría, India, Marruecos, Polonia, Portugal, Serbia y Sudáfrica.

Do, re, mi, Starbucks

La empresa ingresó en el negocio de la música en 1999, con la adquisición de Hear Music, y en la industria del cine en 2006, con la creación de Starbucks Entertainment. La compañía de música había sido fundada en 1990 y a apenas tres años de su compra por parte de Starbucks, en 2002, ya produjo su primer álbum de ópera, con artistas de la talla de Luciano Pavarotti.

Por otra parte, Starbucks firmó unos años atrás un acuerdo con Apple para colaborar en la venta de música como parte de la “experiencia Starbucks”. En octubre de 2006 Apple agregó un área de Entretenimientos Starbucks al iTunes Music Store, para vender allí la misma música que se ofrecía en los locales de la cadena.

Finalmente, en septiembre de 2007 Apple anunció la progresiva instalación de una comunicación inalámbrica constante entre Apple y Starbucks.

Casi 150.000 socios

En Starbucks, a los empleados no se los llama con ese apelativo, sino con el más sofisticado y pretencioso de socios. Habitualmente, en cada local de la cadena hay de dos a seis socios al mismo tiempo, de los cuales al menos uno viste el delantal negro que lo identifica como “Coffee Master”. Son aquellos empleados que han completado un curso en el que aprenden no solamente todo lo necesario sobre la cata del café, sino también sobre plantaciones y crecimiento, tostado y procesamiento en general y, obviamente, comercialización.

En los Estados Unidos y Canadá, cada socio puede elegir entre llevarse a su casa una caja de té o una libra de café (poco menos de medio kilo) por semana, y los que trabajan un mínimo de 20 horas semanales tienen opción a acciones de la compañía.

Ventajas como estas han hecho que, en la edición 2008 del ranking de la revista Fortune de las mejores compañías para trabajar, Starbucks figurase en el séptimo puesto (precedida por Google, Quicken Loans, Wegmans Food Markets, Edward Jones, Genentech y Cisco Systems), después de haber aparecido en el 16º en 2007, en el 29º en 2006 y en el 11º en 2005.

En Inglaterra, por su lado, el mismo ranking, pero publicado por el diario Financial Times, ubicó a Starbucks dentro del top ten en 2007.

En cuanto a los rankings por facturación, el último Fortune 500 ubicó a Starbucks en el puesto 310, y el FT Global 500 versión 2007, en el puesto 384.

La dura realidad

En coincidencia con este crecimiento vertiginoso y esta consolidación puertas adentro, el zar del café nunca cesó de promocionar una política empresarial que, analizada con atención, parece casi contradictoria: expansión incesante (alguna vez la compañía llegó a anunciar el proyecto de alcanzar los 40.000 locales en todo el mundo) y filosofía de empresa pequeña. La tensión entre ambos objetivos fue haciéndose cada vez más evidente, y llevó incluso al propio Schultz, en los últimos tiempos, a mencionar el tema –con su habitual honestidad, uno de sus sellos distintivos – como uno de los principales problemas de la mega empresa.

Hace apenas algunas semanas, en enero pasado, el hasta entonces presidente Howard Schultz retomó la gerencia general de la compañía, un cargo que en el año 2000 había dejado en manos de Jim Donald. Y aquí es donde la comparación con Steve Jobs puede establecerse con más precisión: luego de haber liderado el crecimiento de Apple en el período 1976-1985 y de haberse alejado para fundar y conducir NeXT durante los siguientes doce años, en 1997 regresó a su vieja empresa para relanzarla y llevarla de vuelta a los primeros planos, de la mano de genialidades como el sistema Mac OS X, la iMac, el iPod, el iTunes y el iPhone.

Es cierto que Schultz jamás dejó Starbucks. Pero sí delegó el gerenciamiento operativo durante sus últimos ocho años. La gran disyuntiva que tiene en este momento delante de sí es si logrará el contundente éxito de Jobs en esta nueva etapa que comienza.

Etapa que, en sus causas y posibles soluciones, ha sido notablemente descripta por un artículo reciente de la BBC.

Por qué las ventas de Starbucks se enfriaron

Bajo ese título, el periodista de BBC News Will Smale analizó el 1º de febrero pasado lo que está ocurriendo con la empresa. El gigante estadounidense acaba de cerrar un año catastrófico, comienza explicando Smale: viene de dos trimestres consecutivos de pérdidas en su país de origen, el precio de sus acciones cayó más de 40 por ciento durante 2007 y su refundador Howard Schultz tuvo que retomar sus funciones de gerente general el mes pasado para intentar darles un giro completo a las cifras de la firma.

El mismo Schultz ha sido brutalmente honesto, en sus recientes presentaciones ante la prensa, acerca de cuáles han sido los errores de Starbucks, al admitir que tiene demasiados locales en los Estados Unidos, una situación que ha llevado a que diferentes bocas de expendio que se encuentran demasiado cerca unas de otras se “canibalicen” sus ventas entre sí.

Schultz también admitió que el concepto de “Starbucks experience”, que durante años fue el distintivo de la compañía, está diluyéndose cada vez más y provocando que la firma pierda su foco. “Cuando uno, a este nivel, tiene tanto éxito durante tanto tiempo… se vuelve un poco fofo –reconoció el presidente–. Necesitamos retornar a lo que hizo grande a esta empresa: tener el coraje, la curiosidad y el compromiso de encarar cosas que nadie nunca había hecho antes”.

Aquella “Starbucks experience” a la que se refiere Schultz había sido justamente la base de la extraordinaria imagen de la empresa una década atrás. Cuando Starbucks, por entonces, descubrió que sus todavía-no-omnipresentes locales habían sido adoptados por incontables cantidades de profesionales y estudiantes como el lugar ideal para instalarse con sus laptops y saborear un Frappuccino (el capuchino frío que la marca lanzó en 1995 y cuya versión embotellada es producida en sociedad con PepsiCo), comenzó a hablar de sí misma como un “tercer lugar”, a mitad de camino –conceptualmente hablando – entre el hogar y la oficina.

Pero cuando los 84 locales de 1990 se convirtieron en los 1.000 de 1996 y en los 11.168 de 2008, ese concepto ya resultó casi imposible de sostener.

Esta saturación ha llevado a que muchos de sus clientes (o ex clientes) hayan cambiado tanto su visión de la marca que, al ser consultados, la mencionan en el mismo grupo que McDonald’s y Burger King.

Ni unos ni otros

Como resultado de este cambio en la percepción de la marca, al menos en los Estados Unidos (donde se encuentra el 71 por ciento de los locales de la empresa, y un porcentaje aun mayor de su facturación global), el éxodo de consumidores de Starbucks está concretándose en dos sentidos casi opuestos pero igual de difíciles de recuperar: los que privilegian la calidad del servicio y añoran el sentido de exclusividad de la cadena, ahora entran a los locales de Peet’s Coffee & Tea (nada menos) y de Caribou Coffee, que son más pequeñas y claramente más fashion; y los que privilegian el precio de los productos están volcándose en masa a McDonald’s y a Dunkin’ Donuts, que no sólo son más baratos sino que, por si fuera poco, están mejorando notablemente la calidad de su café.

Según explicó en sus últimas presentaciones, Howard Schultz pretende recuperar lo más pronto posible a los dos grupos. Para lograrlo, además de intentar readjudicar los conceptos de “romance y teatro” a los locales de la cadena, Starbucks ya ha comenzado a dar pasos concretos: bajó $1 (un dólar) el precio de la taza de café, comenzó a cerrar los locales de peor desempeño en los Estados Unidos y, en ese país, está haciendo más lento el hasta ahora frenético ritmo de apertura de nuevas bocas.

Pero… ¿será suficiente?, se pregunta el redactor de BBC News.

Aparentemente, incluso él mismo Schultz es muy consciente de que no lo será. Por eso, en su última presentación ante la prensa ya anunció la puesta en marcha de un plan de transformación, incluyendo “cinco innovaciones audaces”, luego de su próxima reunión anual de accionistas, el 19 de marzo en el McCaw Hall del Seattle Center y el Seattle Center Exhibition Hall.

Imagen de marca

El trío de socios que fundó Starbucks en 1971 tuvo muy clara la importancia de edificar una buena imagen de marca desde la mismo gestación de la empresa. Tanto que, como quedó dicho más arriba, se reunieron con un consultor creativo, Terry Heckler, para definir el nombre de la empresa. Y, por supuesto, también su logotipo.

Su historia fue narrada con gran detalle en el libro Pour your heart into it: How Starbucks built a company one cup at a time (Ponga su corazón en ello: Cómo Starbucks edificó una compañía taza por taza), escrito en 2006 por el mismo Howard Schultz con la ayuda de Dori Jones Yang.

“Terry (Heckler) se sumergió en viejos libros de navegación y apareció ante los tres fundadores con un logo basado en un grabado nórdico del siglo XVI –cuenta Schultz en el libro: una sirena de dos colas, rodeada por el nombre de la empresa, Starbucks Coffee and Tea. Se suponía que esta antigua sirena, que exhibía sus pechos y parecía dibujada por Rubens, debía resultar tan seductora como el café mismo”.

Lo siguiente, siguiendo un orden cronológico, fue la apertura de la cadena IL Giornale y el lanzamiento de su propio logotipo. Un dato que, si bien no parece intrínsecamente ligado a la historia visual de Starbucks, no deja de tener su influencia: “De no haber sido por el círculo verde del logo de IL Giornale, el logo de Starbucks nunca hubiera llegado a ser lo que es”, se afirmó en el portal Brand Autopsy hace un par de años.

“Nuestro logo reflejaba el énfasis que queríamos poner en la velocidad –recuerda Schultz en su libro, con referencia a la identidad visual de IL Giornale–. El nombre de la empresa estaba inscripto en un círculo verde que rodeaba la imagen de Mercurio, el veloz mensajero de los dioses”.

En 1987, cuando Schultz adquirió Starbucks y decidió rebautizar sus propios locales de IL Giornale con su nombre, también convocó a Terry Heckler, conocedor de la marca desde su nacimiento. “Para simbolizar la fusión de las dos empresas y sus dos culturas, Terry propuso un diseño que combinaba los dos logos. Conservamos la sirena de Starbucks con su corona de estrellas, pero la modernizamos. Y abandonamos el viejo marrón para adoptar el verde de IL Giornale, que nos parecía más optimista”.

Finalmente, el último aggiornamiento de la identidad visual ocurrió en 1992: “Otra vez le pedimos el trabajo a Heckler. La sirena quedó básicamente igual, pero perdió su ombligo”, cierra Schultz.

¿No publicidad?

Durante muchos años, Starbucks basó sus estrategias de comunicación en una concepción similar a la de la cadena española de tiendas Zara: la apabullante presencia de locales en las ciudades en las que abría negocios, la calidad de sus productos, la comodidad de sus espacios, su diseño distintivo y el boca a boca.

Hoy Zara continúa con esa misma estrategia; Starbucks, sin embargo, entró al siglo XXI dando finalmente el brazo a torcer y relacionándose profesionalmente con agencias de perfil cada vez más creativo.

A mediados de los años 90, su agencia era Goodby Silverstein & Partners: independiente y creativa. La experiencia terminó en 1997, cuando la empresa dio por terminada una relación de dos años y comenzó a trabajar con BBDO West: parte de una multinacional, con un perfil por entonces menos creativo y más eficiente. Sin embargo, las necesidades de la marca se acomodaban mejor, evidentemente, a una mezcla de ambos estilos: así, para el cambio de siglo, Starbucks figuraba en la cartera de una agencia premium como Fallon que, en ese momento, estaba siendo adquirida por una red global, Publicis.

Navidad en Starbucks

Fundada en Minneapolis en 1981 por Pat Fallon, Tom McElligott y Nancy Rice, Fallon demostró en poco tiempo tener la cintura suficiente como para amoldarse perfectamente a las necesidades de una marca tan particular. Con una fuerte apuesta inicial por la televisión y una combinación de su lenguaje audiovisual con las posibilidades de internet, uno de los clásicos que instaló Fallon –que sigue en pie pese a que la agencia ya no está más a cargo de la marca– fue la campaña de Navidad.

Todo comenzó en diciembre de 2004 con el curioso concepto Fear Santa (Tenga miedo de Papá Noel). Los comerciales, cuyo principal ícono era la Red Cup (Taza Roja) que Starbucks viene utilizando desde hace más de una década, mostraban a desprevenidos clientes de Starbucks que apoyaban sus cafés en sitios inesperados y, cuando parecía que finalmente los recuperaban, aparecía un Santa Claus y se los robaba. Fear Santa, cerraban los mensajes.



El espíritu de juego y humor de aquella campaña se impuso desde entonces en la mayoría de los mensajes audiovisuales que pautó la marca en su comunicación masiva, pese a que en abril de 2004 la cuenta –por entonces, de alrededor de 20 millones de dólares, ya que en esa fecha la empresa anunció que el antiguo 1 por ciento de la facturación destinado a la publicidad se transformaba desde ese mismo instante en un 2 por ciento– sumó una nueva agencia y comenzó a trabajar con Wieden + Kennedy.

La agencia fundada en 1982 por Dan Wieden y David Kennedy constituía –y sigue haciéndolo– otra solución ideal de combinación de virtudes, ya que por un lado conserva el espíritu de agencia independiente y creativa –muy creativa– con que nació y, por otro, sin haber sido comprada por ninguna multinacional, ya ha establecido una red global propia, pequeña pero consistente, con oficinas en su natal Portland (en el estado de Oregon) y en Nueva York, Shangai, Londres, Tokio, Amsterdam, Nueva Delhi y Pekín.

En el momento de elegir W+K por sobre la otra agencia que había quedado finalista en el concurso de 2004 (Bartle Bogle Hegarty Nueva York), la vicepresidenta de marketing Anne Saunders explicó a la prensa: “Necesitábamos encontrar una agencia que pudiera transformarse en un socio estratégico a largo plazo para el desarrollo de la marca. Vimos muchas grandes agencias, gente inteligente y excelentes trabajos. El concurso fue, por momentos, muy divertido. Pero Wieden se distinguió por sobre todas. Tenía lo que queríamos ver en un socio. Estábamos buscando un alma gemela. Todas las empresas piensan que su cultura es única, y nosotros creemos que allí reside lo que define a Starbucks. Y Wieden está fundada sobre valores muy similares, lo cual nos brinda, incluso, la posibilidad de aprender de ellos”.

La esperanza

A partir de lo hecho previamente por Fallon durante los años que manejó la cuenta (sus últimos trabajos fueron hace apenas unos meses), W+K ya le ha impreso a la comunicación de la marca, desde 2004 hasta ahora, un carácter verdaderamente diferenciador. Su última gran campaña fue, obviamente, la de la Navidad 2007. Y, si bien la intención con respecto a la fecha sigue siendo la misma concebida por la agencia de Pat Fallon, la ejecución en este último caso fue bien diferente: con una animación de colores suaves acompañada por la dulce melodía de I Love N.Y.E de Badly Drawn Boy (leit motiv de la exitosa película About a boy, de 2002), los mensajes cierran con la propuesta de Pass the cheer (expresión intraducible con precisión, podría significar desde Comparte el brindis hasta Pasa la esperanza, ya que cheer tiene innumerables acepciones coloquiales).



Mientras tanto, en la otra punta del planeta, la filial china de Starbucks se asoció en noviembre de 2007 con el Digital Media Group y lanzó una soap opera (telenovela, en latinoamericano) exclusiva para las estaciones del metro de Shangai. Se titula A sunny day, está protagonizada por dos figuras de enorme popularidad en China y narra una historia de amor que basa su mensaje en la esperanza.

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En síntesis, tanto en los Estados Unidos como en China, en los mensajes televisivos tradicionales como en las propuestas mediáticamente más innovadoras, la palabra clave que maneja Starbucks en estos momentos, puertas adentro y puertas afuera, es la misma: esperanza.

La misma esperanza que, en lo más profundo de su alma empresarial guardará seguramente Howard Schultz, soñando concretar la fantasía de convertirse en el Steve Jobs de Starbucks.