Coaching Ejecutivo. Del discurso a la práctica

Hola muchachos!, aqui les copio un artículo de nov 2009 del Dr. Horacio Cortese de Argentina quien es autor del libro: Coaching & Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realidades (2007).

Copio un resumen de lo que me pareció mas importante, al final les coloco la dirección donde está completo.

Coaching Ejecutivo. Del discurso a la práctica
Dr. Horacio E. Cortese
Este artículo se propone responder algunas preguntas. Preguntas que alguna vez el lector probablemente se ha formulado, así como me han sido formuladas por ejecutivos explorando los alcances de la disciplina, personas que iniciaban un programa de coaching a pedido de la empresa, participantes atendiendo conferencias, estudiantes universitarios y otros curiosos en general que habían escuchado hablar de coaching. El primer interrogante, y quizá el más frecuentemente formulado, es el siguiente:

¿Es el coaching una moda gerencial?
Dada la amplia difusión del término, siento la tentación de responder afirmativamente. No obstante, su crecimiento exponencial y sostenido me invita a concluir que no se trata de una moda pasajera. En un comienzo, el ejercicio del coaching se instaló en el mercado como fruto de la práctica. Los consultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos, que ayudaban a otros desde su background. Ese fue el origen, pero más tarde se fue estandarizando la mejor práctica y comenzaron a desarrollarse los marcos teóricos. Surgieron las distintas corrientes de coaching, desde variados enfoques, los que abrevan en la psicología, los ontológicos y también los sistémicos. Todos tienen algo en común, conciben al coaching como una relación de aprendizaje, que ocurre cuando un actor o grupo tiene un problema, que lo aqueja, pero que no sabe cómo resolverlo, y que acude a un coach en búsqueda de ayuda, para encontrar la solución a ese problema. Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento exponencial de la disciplina y a mi juicio las razones son las siguientes: Los paradigmas tradicionales sobre la gestión empresaria están cambiando, las empresas necesitan contar con una fuerza laboral altamente motivada y dispuesta a superar los estándares de desempeño habituales. Los cambios tecnológicos, las fuerzas económicas globales, la pasión por el cliente, impiden que las empresas trasladen al mercado los costos de la ineficiencia. Las corporaciones, de todo el mundo, expiden cada año cheques por más de 50.000 millones de dólares en concepto de honorarios por asesoramiento para el cambio y los consultores, estudios académicos e informes de las propias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esas iniciativas fracasan (PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L., 2000, p. 34). Estos fundamentos, y muchos otros más, justifican la necesidad de un cambio de paradigma en el management, necesidad sentida y compartida, pero difícil de satisfacer. Son muchos años de gestión empresaria basada en el control unilateral y la propuesta es cambiar ese paradigma por el de aprendizaje mutuo.

En la respuesta anterior hice referencia a los distintos enfoques o corrientes teóricas que han nutrido la práctica del coaching ejecutivo y, al respecto, vale mencionar que en Latinoamérica el más difundido ha sido el ontológico, por lo tanto considero oportuno preguntarme:
¿Cuáles son las características distintivas del coaching ontológico?
El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémica de la cognición, conocida como teoría de Santiago de Chile, cuyo referente más destacado es Humberto Maturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyó al desarrollo de la teoría del observador. Encontramos coincidencias y diferencias entre la teoría del observador y la de los modelos mentales (de la que se nutre la psicología cognitiva). La coincidencia fundamental, es que vivimos en mundos interpretativos y subjetivos y la diferencia fundamental es que para el enfoque de los modelos mentales la interpretación ocurre en lo interno de nuestros procesos congnitivos, mientras que en la teoría del observador ocurre en la conducta.
Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológico ha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Ellos descubrieron que el lenguaje, además de permitirnos describir lo que observamos, también con él generamos realidades y nos constituimos en las personas que somos.

Después de analizar la propuesta ontológica, surge inevitablemente la próxima pregunta ¿El coaching es una modalidad de terapia?
Sostenemos que el coaching es aprendizaje. Siendo aprendizaje la capacidad de un individuo, grupo u organización de desarrollar acciones efectivas, que antes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiempo. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la relación de coaching tiene como objetivo el aprendizaje, aunque podamos aprender a cambiar la vida. La diferencia fundamental que personalmente identifico, entre coaching y terapia, es que el coaching tiene un dominio claramente definido. Por ejemplo, cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemos refiriéndonos a expansión del espacio de lo posible en el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se desenvuelven. Otro aspecto fundamental, que los coaches no serios olvidan, es la declaración de ignorancia sobre aspectos psicopatológicos que no son dominio del coaching y que corresponden a otro tipo de relación.

¿Cualquiera puede ser un coach?
Este es un punto de controversia. Para algunos, cualquiera puede aprender distinciones, postulados, principios, competencias actitudinales, como la empatía y la escucha activa. Para otros, la práctica profesional del coaching ejecutivo, además, demanda competencias que habilitan al coach a comprender las reglas del sistema social donde el actor se desempeña, ya el grupo, la organización e incluso la sociedad.

¿Es aceptada la práctica del coaching en el mundo empresario?
El coaching ejecutivo es cada vez más requerido por las empresas, con algunas nuevas distinciones que es menester mencionar. La primera tiene que ver con la demanda, en teoría el actor, tenía un problema y no sabía qué aprender ni cómo hacerse cargo de él, en la práctica, generalmente es el sistema, a pedido del jefe o desde la intervención de Recursos Humanos, quien determina que el actor necesita coaching.

...el coachee, el superior y también Recursos Humanos, tiene como propósito basar la relación de coaching en el vínculo de confianza que debe existir entre el coachee y su coach.

¿Cómo es un programa típico de coaching? No hay un programa típico de coaching, porque no hay un estándar típico de persona que necesita coaching ni de persona que ejerce el coaching. Por lo tanto, hay distintos modelos y lo recomendable es que cada coach logre desarrollar el suyo. El que describiré más adelante es mi modelo, que está basado en mi experiencia, en mi formación, en mi background cultural y en aquellas actividades que me han dado más satisfacción y para las que me siento más apto.

1. El diagnóstico, invariablemente incluye un paso inicial, que es administrar un test de perfiles (MBTI, AVA, DISC, etc.) y luego vienen las siguientes opciones: la primera implica entrevistar al referente de Recursos Humanos, que es quien hizo contacto con nosotros. En esta instancia se inicia una conversación para posibles acciones, se escuchan las inquietudes que generan la demanda y se comparten las inquietudes del coach para lograr la impecabilidad del proceso.Además es fundamental en esa fase comprender las inquietudes del coachee, su propio diagnóstico y su deseo de cambio. Recién después de ese encuentro, llega el turno de conocer la perspectiva del jefe, para conocer los fundamentos de sus juicios acerca de las conductas del coachee y las particularidades del contexto organizacional.
2. El contrato, es la conversación, con el coachee, que surge de la devolución diagnóstica. En ella el coachee define su situación deseada y cuál será el proceso para hacerse cargo de ella. El contrato implica definir periodicidad de encuentros, duración aproximada de cada uno, proceso de evaluación, informes a la compañía y plan de desarrollo final. Acordados todos estos aspectos se puede iniciar la tercera fase.
3. La relación de coaching, es la parte medular del programa, son los encuentros que tienen como propósito ayudar al coachee a expandir su espacio de posibilidades. Después de promediado el programa comienza la cuarta fase.
4. La evaluación del proceso. Es literalmente una evaluación de las conductas del coachee. Quién a esta altura de la evolución del programa seguramente estará ansioso por obtener el juicio de su jefe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambios y conocer, qué le está faltando aprender aun.
5. El plan de desarrollo personal. El coachee basado en los juicios recibidos elabora sus planes de acción. Esto implica responderse las siguientes preguntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar? ¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones de mediano plazo llevar a la práctica? ¿A quién pedir ayuda dentro de la organización? El plan de desarrollo es para compartir con el superior y con Recursos Humanos.

Como síntesis, me he propuesto acercar al lector algunos lineamientos de mi práctica del coaching ejecutivo, que he venido desarrollando en los últimos doce años. Lineamientos que evidencian la doble responsabilidad del coach, frente al coachee y a la organización.

Bibliografía:
ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Organizational Learning. A theory of action perspective. Massachusetts, USA: Addison Wesley, 1978. ARGYRIS, C., PUTNAM, R.; McLAIN SMITH, D. Action science. San Francisco: Jossey-Bass, 1985 ARGYRIS, Chris. Empowerment: The Emperor's New Clothes. Boston: Harvard Business Review, May 1998. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Barcelona: Anagrama, 1998. ECHEVERRÍA Rafael. Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen, 1994.

FUENTE: http://www.scribd.com/doc/22709329/Coaching-Ejecutivo-Del-Discurso-a-la-Practica